企业如何在变化中建立竞争优势清华大学教授

云启大咖论

这里有一堂分享、一场交流、一种思想。

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中国改革开放40年来，商业社会的动态和复杂程度绝无仅有，近年互联网、大数据、AI、物联网等科技大潮发展迅猛，更是带来一系列新的产业模式与结构。产业变革进行时，企业更需要洞悉产品市场、资源市场和股权市场的联动、制定战略、有序应变甚至主动求变。

近日，清华大学经管学院创新创业与战略系教授、战略节奏理论开创者朱恒源来到云启大咖论，带领腾讯云启战略生态伙伴在动态复杂的商业世界把握战略节奏，“在产业大变局中重新思考战略”。

本文为朱恒源教授的分享干货，助你在前所未有的产业浪潮中，听清时代脉搏，稳住自身节奏。

产业环境是变化的

战略也应是变化的

首先要厘清企业的战略决策和变化之间的关系。例如，将核心竞争力作为一种战略。

当企业身处一个相对平稳的产业态势中，核心竞争力可能来自于两方面：一、来自自身成熟的能力；二、来自能与对手竞争的能力。

但事实上，很多领域现在都处于一个动态的环境中，所谓的核心竞争力也在动态变化着，因此无论对于创业企业，还是成熟的公司，这两种假设都不成立。

根据小阿尔弗雷·钱德勒在《战略与结构》中的定义：战略是确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取的必需的行动序列和资源。长期是目标，短期则是现在要做的资源配制，以及从现在起能做的，随时间展开的一系列行动。

朱恒源表示，在大多数情况下，所谓的长期目标，一定是跟短期目标不一致的，有时甚至相反。企业需要将短期的KPI放在长期目标的框架之下，不断调整、推动短期的成果，为企业长期的未来作好积累。

因此，企业应该通过战略行为，去推动那些对于实现企业长期目标有用的变化，即“有效的应对变化是组织战略管理中的其中应有之意”。

而所谓应对，不仅是被动的，有时候也应是主动的，在现在所谓产业的大变局中，让环境朝企业所需的方向发生变化。这就是当下企业经营环境的一个基本特点。

标定认知变化的“锚”

看清行业发展的渐变、突变、剧变

企业可以通过两条“S曲线”来标定变化的发生，即认知变化的“锚”。

第一条曲线，标定“渐变”到“突变”

每一个行业都可以基于需求端的变化，绘制一条“S曲线”，即市场发展的快慢不是匀速的，而是S型的扩散曲线。

随着行业的增长，市场将会逐渐形成4个发展阶段：

小众市场：用户为发烧友，规模小且零散，成长速度慢，需求差异性高；

大众市场：用户为大众，规模大，高速成长，需求差异性低；

分众市场：用户为挑剔客，规模大，增速平稳，需求差异性高；

杂合市场：用户高度碎片化，规模趋于稳定，成长速度低，需求差异性极高。

当行业处在同一个市场发展阶段中时，其变化是量变，可称其为“渐变”。

而在每个阶段进入下一个阶段时，其市场特点必然有两个维度是不同的，这时即可标定市场已发生了结构性的变化，即“突变”。

4个发展阶段，市场从“渐变”到“突变”

第二条曲线，标定“突变”到“剧变”

当第一条“S曲线”趋于尾声，市场进入“杂合市场”，市场需求碎片化、定制化成本越来越高，所有的创新者都在市场中试图突围。此时，市场中就可能会有创业者重启一条新的需求“S曲线”。

新曲线的诞生意味着对行业的重构，市场需求不再是“突变”，而是发生了“剧变”。

“剧变”的发生，将重启一条新的“S曲线”

朱恒源表示，在发生“剧变”时，需要特别小心，因为“剧变”有时是在“渐变”中孕育的，一个不起眼的新产品，人们总是在纠结它会是第一条S曲线中为满足一个细分市场的产品，还是重启了一条S曲线，也许可能会催生完全不同的未来走向。

例如，在年，功能手机进入杂合市场状态。苹果推出iPhone，在当时被很多人认为只是在拥挤的功能手机产品空间中推出了一个差异化的新产品。但实际上，iPhone用“智能机”开拓了一个新的产品空间。与其它厂商定义“手机功能化”不同，iPhone并非是对手机通信功能的有益补充，而是将通信功能看作是这款“智能数据终端”的一个功能，最终从场景和用户价值两个角度开启了新的需求领域，创造了新的市场。

通过这两条曲线，企业即可在行业的变化中，标定“渐变”“突变”“剧变”三种变化的“锚”，助力做好经营决策。

用PRE-M模型推演变化传导

寻找价值链上的“结构洞”

市场需求的变化，会引发一系列传导过程，影响行业的方方面面。而分析这种传导，可使企业发现其价值链中的“结构洞”，极大地助力企业发展。

PRE-M模型，即是推演这种变化传导的工具。

PRE-M模型可推演价值链上的“结构洞”

市场需求的变化，影响着企业经营的各个方面。在战略节奏理论中，企业经营被分为三个市场：

通过产品市场经营客户，取得收入；

在资源市场中获得资源，赢得能力；

在股权市场中，一方面通过股权关系布局资源市场中的能力；另一方面是通过布局结构洞资产获得公允价值变化带来的收益。

朱恒源指出，近十年，股权市场的经营已成为企业家的日常功课。很多时候，股东不仅有资金属性，还有资源属性，比如腾讯就是带有资源属性的股东。这使得企业的战略决策不能只

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