重磅互联网时代第一竞争优势,建立人才生态

作者丨穆胜，GHR专家委员会执行主席

穆胜企业管理咨询事务所创始人

Thinkrs50思想实验室（中国）秘书长

互联网时代，随着商业生态（Businssco-systm）逐渐成为高频词，“人才生态”这个词也开始进入人们的视野。

在一个传统科层组织里，人才按照统一的方式来生长，一旦有新业务上马，内部人才单一，不能适应变化的天然弊端立即显现。此时，企业就必须马上外引人才，而在供需失衡的情况下（大家都缺此类人才），外引的人才通常价格不菲，偏偏在其进入企业之后，还有水土不服的问题。引入人才的风险可谓不小。

互联网时代，生产要素飞速流动。表面上，流动的是资本和技术；但本质上，流动的却是人力资本。换句话说，资本和技术都是追逐人力资本在流动的。所以，如何创造一个既能够繁衍各类人才，也能够吸引各类人才过来繁衍的“人才生态”就至关重要。某种程度上，哪个企业建立了“人才生态”，他们自然就拥有了互联网时代的第一竞争优势。

其实，这不仅仅是一个人力资源管理（或组织管理）的问题，而是一个商业模式的问题。从本质上讲，商业生态和人才生态只是从两个不同的角度思考同一个主题。

人才生态的三大特征

当前，对于“人才生态”的定义还很模糊，但考虑我们对于商业生态的定义，结合诸多管理者对于“人才生态”的期待，我们似乎可以提炼出一些特征。

一是物种多样性。物种的多样性是第一要素，是生态的“静态特征”。可以说，没有多物种就没有生态。

首先，一类物种只能吸收一类能量（好比食草动物吃草，食肉动物吃肉），多样的物种才具备吸收不同能量的可能，才能让生态从总量上具备更大的发展动力。不同的人才聚集在一起，相当于不同的终端，源源不绝地吸收外界的知识。

其次，只有具备物种多样性，知识才能在冲突和结合中裂变出“增量”。封闭企业最容易出现人才的同质性，这虽然保证了企业在行动上的整齐划一，但消灭了“冲突”和“互补”，封锁了更多的创新可能性，让企业变得死气沉沉。在一个人才生态里，具有不同知识结构和行为模式的人在一个平台上共存。价值观是共享的，知识则是各异或互补的。

想来也是，把一盆花放到阳台上，必须要精心照顾才能确保它的成长，稍微一不小心，还会死亡。但如果把这盆花放到热带雨林里，它自然可以从多物种的生态里吸收养分，茁壮成长。

二是能量吞噬与转换。人才生态中的能量就是知识，能量吞噬和转换统称为知识流动，这是生态的“内部动态特征”。某种程度上说，即使存在物种多样性，如果不让多物种之间的知识“动起来”，结果也只会是一个个的“知识孤岛”。那个时候，每个人都以自己的知识作为真理，以专业人士自居，对抗一切的异类，组织就会出现大量内耗。

反过来说，如果知识真的流动起来了，人才生态就会形成并爆发出无限的威力。人才生态和自然生态最大的不同在于，自然生态中能量是守恒的；而人才生态中，知识就是能量，这是可以无限扩张的。自然生态中，一个物种吞噬了另一个物种，后者的能量就转换到了前者的身上。但人才生态中，如果通过知识传递，一个人通过学习获得了另一个人的知识，后者就被前者吞噬掉（形成了知识覆盖），但是双方的知识依然独立存在，变成了两份。

要确保知识的流动，一方面是要制造不同个体之间的协同，另一方面是要确保不同个体表达知识的自由。所以，组织模式一定要包容员工进行无边界的协作，换句话说，每个员工可以相对自由地选择连接哪个合作者，并且能够基于自己的知识获得在合作中的位置和话语权（而非受限于自己的职位）。

三是外部能量的持续输入。这是形成知识流动的根本力量，是生态的“外部动态特征”。

进入生态的“阳光”依然是用户需求，用户必须成为人才生态发展的第一动力。在商业生态的领域，企业在用户需求的倒逼下开始成长，企业之间相互吞噬，能量（资金、技术、人才、土地等）在不同企业之间转换。正如在硅谷，死掉的项目里的资金、技术、人才等变成了沃土，滋养了新的项目产生。只有用户需求才会倒逼企业成长，倒逼大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，才能筛选出生存能力最强的企业，倒逼各类生产要素（能量）流向最合适的位置。

而在人才生态的领域，人才在用户需求的倒逼下开始成长，人才流动于不同的任务团队之间，人才与人才之间相互学习覆盖（一人的成长覆盖掉另外一人的功能），知识在不同的人才之间转换。也只有用户需求才会倒逼一个个的项目团队产生，倒逼人才去学习新的知识（换知识），倒逼项目换掉不够称职的人，甚至在项目要求更高之后换掉原来称职现在不称职的人（换人才）。无论用哪种方式，说到底还是在用动态优化的方式为项目筛选出最强大的知识。

人才生态的三大优势

搭建了上述的人才生态，好处是显而易见的。

一是高度的动态适应性。互联网时代，用户需求不仅是千人千面、长尾分布，还是极度不确定的。工业经济时代，企业只需要根据未来的战略发展来建立“人才池”，或者通过强悍的招聘职能，直接从市场上引入合适的人才。前者被认为是投资型人力资源战略（Invstmnt或Accumulation）；后者被认为是诱引型人力资源战略（Inducmnt或Utilization）。但一般说来，企业再强大的“人才池”也只能满足一时之需，而空降进入的大量人才更面临水土不服的问题。

互联网时代，企业得以生存，依靠的就是“跟的上用户鼠标点击速度”的能力。这种能力一方面意味着快速识别用户需求，另一方面意味着总有人才能够根据用户需求来调用组织内的其他资源，形成解决方案。换言之，我们需要这样一种组织：随着市场的波动，人才动态成长，总有人才源源不绝地“冒出来”，对接上用户的新需求。这类人才是自己成长出来的，相当于“人才池”是自我繁衍出来的，同时，这类人才又是“有根”的，他们和企业其他的资源有联系，能够用自己的能力盘活企业内的资源。用一个略显“矛盾”的比喻来说形象点，他们有点像那种“放养的子弟兵”。

和商业生态一样，人才生态通过多物种来对抗“系统风险”。单物种最大的问题在于抗风险能力太差，一种人才适应一种环境，正如一种企业适应一种环境，环境一旦变化，人才或企业就不能适应，系统就面临崩塌。但多物种之间可以进行能量的转移，一类物种死掉了，另外一类物种可以吸收它的能量继续茁壮生长。人才生态中，之所以有人才能够不断“冒出来”，就是因为知识在这个环境中是流动的。

二是投入的培养成本极少，收益可观。人才生态中，不需要大量的脱岗培训，很多知识、技术、技能的学习都是通过“干中学（larnbydoing）”来完成的。如此一来，培训的过程也就是为企业创造价值的过程，即“战训结合”。这对企业来说很划算，在人才的培养期内，并不需要支付大量的培养成本。

我观察到的不少企业里，通过行动学习（actionlarning）的方式来启动跨边界团队，协同不同部门的力量来进行“难题公关”。通过让员工思考企业最难突破的问题，一方面是获得了来自员工而非领导的解决方案，另一方面也促进了员工的快速成长。再往前看，上世纪80年代后期，杰克.韦尔奇在通用电气发起了“群策群力”（Work-Out）活动。意在集中公司内外、上下各方面的智慧，培植、收集和实施好点子。

例如：

在一个涡轮厂里，工人咒骂他们使用的铣床，经过“群策群力”，他们获准改换机器的规格并自行测试新机器，尽管改换费用高达万美金。结果是切削钢件的操作时间减少了80%，不仅更快地满足了客户的需求，也降低了库存的成本。

虽然我们不能把他们叫作“人才生态”（后面会解释原因），但至少这能够从一个角度解释“人才生态”的优越性。

三是快速形成组织知识，打造持续竞争力。一般的企业存在这样一个人才培养的悖论：一个人才的成长需要企业投入大量的成本，但一旦他们成长起来了，又极有可能离开寻找更好的就业地。这不仅让企业的培养成本变成沉没成本，还有可能导致业务瘫痪。但在人才生态中，通过个体之间的频繁交流，每个人身上的表象知识（know-what）和诀窍知识（know-how）都被最大程度共享，甚至是一些隐性知识（tacitknowldg）也无法藏匿。

说简单点，某个人要另一个人接受他的复杂观点，就必须把这些观点“说出来”或“写出来”，这个过程就是从隐性知识到显性知识的编码（Coding）。只有这样，共识才能够很快形成，而只要想形成共识，就意味着要转移知识（个体对个体）甚至共享知识（个体对群体）。

这种共识就是组织知识，体现为SOP（标准业务流程）、使能器、制度文件等。这些知识不随个人的离开而离开，成为组织永恒的财富。这有点像知识被上传到了“云端”，所以，我又把这类组织知识叫做“云端知识”。这个时候，员工就成为了“终端”，终端形态不同，但由于共享的“云端”相同，每个人就可以最快同步“云端知识”，成长为合格的人才。

科层制里没有人才生态

如果说人才生态的优势毋庸置疑，那么考虑人才生态的几大特征，什么样的组织模式才能形成人才生态呢？按照我的观察，至少，传统的科层组织里一定没有人才生态。在科层组织里谈人才生态，就好比在青楼里谈守身如玉一样荒谬。

一是物种多样性无法实现。科层组织里，物种的多样性由分工决定，而这种分工是顶层领导造出来的。企业基于预测的市场，设计商业模式、制定战略，并搭建组织结构和人才队伍进行支撑。所以，企业体量越大，业态越多元，组织结构越复杂，人才才会具有物种多样性。因此，高喊人才生态的巨型企业，他们所谓的“人才生态”更多是一种结果，而非一种刻意为之的人力资源管理动作。

有什么区别呢？人造的物种多样性可以在企业专注的相关多元化领域内快速生成人才，但无法在非相关多元化领域内满足人才需求。所以，科层组织都是先有业务，再有人才，但这就意味着一段时间内人才一定“顶不上”，企业会承担（向新领域）转型的巨大试错成本，不少企业因此错过转型的“时间窗”。说到底，传统科层组织是有“边界”的，“边界”限制了与外界的能量交换，也限制了产生人才的可能性。

而生态组织则不同，由于没有边界，他们的人才是自动长成的。他们是先有人才，再有业务，上业务是因为有人才看到了机会。（编注：一直以来，企业内对HR的抱怨很多，“不懂业务”无疑是最大的质疑，而HR如果不能够对于企业产生经营结果层面的影响，也不可能当堂入室，成为主角。环球君推荐穆胜博士讲授的《让HR推动经营-像CEO一样思考》小班课，教你解构三表，定位企业痛点，提供一个经营思维导图、一套经营工具、若干人力资源管理“抓手”，在企业变革中提升操盘能力和话语权，已在全国开班近10场，感兴趣的朋友

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