明略咨询中国寿险企业ldquo四

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摘要：疫情之下，数字化转型的必要性已成共识。方向明确，关键是方法：什么样的数字化技术才是赋能寿险的关键？这些技术又如何对寿险业务产生影响？明略咨询提出，数据在线、探索分析、知识积累与智能决策构成了中国寿险企业数字化转型的四大关键节点。层层推进以上转型节点后，数字化工具便能从“增效”与“提速”两大维度赋能员工，拉动覆盖寿险端到端全客户旅程的革新，帮助企业更快进入数字化管理模式，助力组织的高效运转、持续创新。

00年是中国寿险行业彰显韧性，化危为机的一年。截止00年底，寿险整体保费收入达亿元，在疫情下实现正增长5.4%，可谓难能可贵。行业之中，市场竞争浪潮汹涌，增速呈现分化。一方面，恒大人寿、富德生命人寿规模与增速齐飞，正分别以44%、19%的高速增长向前十冲击，00年保费排名已至第1、11位；另一方面，00年有15家险企出现负增长，其中4家更是保费排在前十的大型寿险公司。此外，前十大公司市场份额合计68%，相较年下滑3%，市场集中度呈下降之势。格局不定，与国内寿险市场深度及密度的瓶颈颇为相关。过去几年，中国寿险密度与深度趋于稳定，加之经济增速放缓，各险企渐入存量竞争，为更好地生存与发展，难免短兵相接。着眼未来，随着对外开放、科技赋能的行业导向愈发清晰，竞争格局的变数恐进一步加大。外资公司的股权比例限制、经营地域限制和业务领域限制逐渐放开，吸引更多外资险企入华。同时，保险科技公司借助迭代快速、客户导向、数据与技术驱动的低成本运营及生态建设优势，正在快速涌现并规模扩张。内忧外患之下，建议传统寿险机构深刻认识到要拥抱新技术，提高竞争壁垒。而新冠疫情及其对代理人展业、居民财产配置、保险消费意愿等造成的持续影响，使高度依赖信任与交互的寿险行业更加迫切地呼唤数字化转型。

数字时代：寿险数字化转型的基本方略与路线

数字化转型不仅是应对竞争的防御措施，更是企业增加价值、持续发展的必然选择。企业为增加价值效用，需通过管理创新、技术创新及商业模式创新来提高全要素生产力。以上三种形式的创新，正是所谓“数字化转型”——管理先行，打造透明的企业环境，建立合理的创新机制；技术承接，推进精细的管理运营、积累多样的企业知识；最终支持模式突破，实现可规模化的个性化，为客户提供更好的产品与服务体验，增进企业价值。有鉴于此，明略提出数字化转型四步走：第一步“数据在线”，建立透明的基础；接着“探索分析”，力求精细管理，杜绝盲从经验；然后“知识积累”，汇聚群体智慧；最后“智能决策”，辅助每一位用户做出智慧决策，更好满足其内外部客户需求。四步走环环相扣，是从技术进步到组织转型的飞跃，但企业路径选择切忌照搬或偏废，应以资源禀赋为前提、以客户价值为依归，灵活推进，将特色资源、重要能力优先数字化，跑通全程。

第一步

搭建数据中台，初步实现并不断完善“数据在线”

数字化转型初期的关键是将业务在线化，引导数据打通，这正是数据中台的理论核心。随着大数据技术发展成熟，数据中台概念得以落地验证，“数据汇聚-数据存储-数据开发-数据服务”的工具体系不难建成。难点在于如何用好数据中台，通过在线的数据塑造透明的企业环境。明略基于多年中台建设实践，总结出如下四大经验：一要重点考量战略与组织的匹配。战略上，数据中台需从最高层推动，对数据跨部门打通、收益与成本分摊等机制问题进行全面深入的内部沟通，明确数据中台建设意图与路径。组织上，从高层的枢纽到基层的毛细血管，企业要层层配置利于内部协同的中台型组织结构。二是实现信息安全。信息安全是数据赋能的基石，寿险企业一方面要不断提升安全意识，另一方面应行动起来，在前、中、后端建立完善的信息安全保障体系，通过安全治理技术方案来透视安全状态，实时监测安全隐患。三应解决行业专精。寿险业务构成复杂且专业度高，既有知识密集的精算工作，又有人力密集的代理人铁军。因此要做好中台工具在通用与垂直之间的“权衡取舍”，既不过度贴近某一业务，又不完全脱离业务。可在数据中台里嵌入知识图谱技术，以便汇整各细分领域知识，便于不同业务调用相关数据。四是保证持续运营。数据中台不但是技术平台，而且是需持续运营的业务体系。这要求数据中台体系形成从前端业务到底层技术的闭环反馈，既要从底层往上搭建数据采集、治理、管理工具，又要从业务往下管理数据走向——明确有哪些数据，由什么系统产生，被什么系统消费，有哪些员工在用。有了持续运营，企业才能优先汇集和处理业务需要的数据源，保证数据在线的意义和价值。

第二步

结合技术手段和探索精神，进行“探索分析”

探索分析一是指更强大的分析手段。传统的数据分析是面向确定性需求的二维分析，比如交叉分析财务与运营数据以改善业务决策。但现实世界是多维的，需求是多元且不断变化的：儿子想要条款更加透明、为家庭添加合适的保障；母亲想要更好的服务、遇到问题能及时解决；寿险企业希望了解员工协作情况，提高企业整体的工作效率；监管部门则希望行业更加透明和有序。这要求企业运用更先进的知识图谱技术，实现市场需求、内部协作、行业统计等任意维度的组合商业分析。二是指更主动的探索方式。面对疫情，许多寿险企业的展业方式均被迫调整：在线办公、在线推广、在线服务等成为当下热点。成熟的探索分析技术能让企业对市场变化更加见微知著，化被动为主动。但技术仅仅是手段，“探索”更多需要勇气、毅力和担当。世界既是多元，解决方案亦不会唯一，未来那些勤于探索、勇于试错的团队更有望打造基业长青的企业。

第三步

打造人机交互的知识创造闭环，不断“积累知识”

众所周知，企业所提供服务是其内部积累的经验和知识的函数。寿险涉及诸多领域的知识资产，应在数据底座上建立知识管理工具，实现知识的挖掘、沉淀、管控和随时检索取用。这样一来，销售冠军的成功经验得以快速复制，领导的新理念也便于分级贯彻，得到快速反馈，进而激发创新，使组织竞争力全面提升。

第四步

基于数据和知识积累，做出“智能决策”

数据和知识的积累意味着群体智慧的凝聚，而有效运用群体智慧是人工智能与人类智能最本质的差异——一辆特斯拉在某坡道翻车，所有特斯拉便实时决定要在该坡道减速。对企业而言，智能推荐系统正通过辅助决策，助其站上群体的肩膀。登高望远，企业得以提供更好的客户服务，并自星星之火向整个行业渗透，最终引导社会资源优化匹配。

全面推进：数字化革新触发寿险全流程模式升级

四步走不断加固企业数字化底盘，亦不断重塑行业价值链。在目前的技术应用中，通常有两种价值重塑的体现：“增效”与“提速”。对于产品、营销、展业、投资等环节，员工将长时间担任价值创造的核心，数字化技术通过人机配合达到效用增强，尤其是业务开源的效果。而对于承保核保、保单管理、理赔管理等环节，则与客户体验直接相关，处理效率越高，客户体验越好，数字化技术应用以提速为主。产品创新：善用平台，应对“速度”和“同质”挑战传统寿险产品的创新目前面临两大挑战：一是研发速度，寿险产品研发环节复杂，难以满足快速变化的市场需求。二是产品同质，强监管之下，产品创新空间有限，新产品易被复制，原创企业先发优势并不明显。数据中台有助于提速，通过标准化封装保险条款、业务规则、服务流程等模块，使业务部门快速定制开发新产品；通过体系内外数据打通，自动实现个性化的产品组合规划；通过辅助精算，基于用户忠诚度改良定价模型，加快风险定价速度和准确度。针对同质问题，险企一要发展可持续创新，制定出以客户需求为核心的创新策略，按策略既定流程推进，并根据效果不断迭代。二要寻求多形式创新，比如通过服务创新进行生态延伸。在日常健康管理的蓬勃发展态势下，寿险企业尤其可与消费型硬件厂商合作，推动大健康产业的数字化。在全球，苹果公司利用其庞大的10亿级用户基础与完善的硬件设备生态，以iPhone、AppleWatch、AirPods为支点，在各个应用平台做安全的数据交互，得以记录和汇聚重要的生命体征数据，帮助消费者及医生共同管理健康。目前美国大型健康险企业（比如安泰、联合健康集团、DevotedHealth等）已经展开与苹果的合作，提供给保险会员礼品卡、苹果手表等基于个性化目标的奖励，以鼓励保险客户的健康行为。未来，国内险企有望利用资金资源优势，与医疗侧、科技侧乃至政府侧多方合作，打造类似苹果的健康管理平台，做人体健康数据汇聚者，打造差异化竞争优势。营销获客：连接客户，造就增强型代理人疫情以来，网销趋势进一步强化，险企获客需重视线上生态的构建。首先，险企要“走出去”，接入医食住行等日常生活场景，比如与企业

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