原创如何利用好竞争优势,向外赋能以易

导语

工业互联网融合信息技术（IT）和运营技术（operationaltechnologies,OT），通过人、机、物的全面互联，实现全要素、全产业链、全价值链的全面连接，将竞争优势固化，打破竞争优势不透明、难以复制、难以转移的特点，促使企业更好地利用竞争优势，甚至对外赋能，即实现竞争优势服务化。

文/李高勇、刘露

竞争优势服务化过程

工业互联网推动竞争优势服务化分为四个阶段，分别是：竞争优势饱和、竞争优势分解、竞争优势封装和竞争优势平台化，并分别叙述如下：

阶段一：竞争优势的饱和

竞争优势的饱和是指竞争优势可以帮助企业维持现在的领先地位，但是无法确保其在未来高速发展和持久领先地位。

阶段二：竞争优势的分解

竞争优势分解是企业识别竞争优势的过程。竞争优势不透明、难以模仿和转移，是因为竞争优势的形成需要时间积累（某些由于资源独特性形成的竞争优势除外），形成竞争优势的知识是由隐性知识构成的。产生竞争优势的资源和能力与竞争优势本身之间存在因果的模糊性，即企业尽管具备某种竞争优势，但是却无法确定是哪些资源或者能力带来了优势。这些原因导致竞争优势分解困难。工业互联网借助传感器在短期内获取大量数据，通过大数据分析与人工智能技术从数据中总结规律，加快了知识积累的速度，从大量低价值数据中挖掘规律，将隐性知识构成的竞争优势模型化。

阶段三：竞争优势的封装

竞争优势进行分解后，实现服务化还需要将其进行封装。封装最初来源于集成电路的制造，指的是把集成电路转配为芯片的过程。本文借助该词来形象地表达通过工业互联网将分解后的竞争优势进行系统化，形成独立模块的过程。由于工业互联网实现了IT和OT的融合，在将竞争优势分解以后，可以根据该竞争优势的流程有针对性的开发系统模块实现封装。

阶段四：竞争优势的平台化

竞争优势以模块的方式封装后，可以对外提供服务。但是在对外进行提供前还需要将封装完的竞争优势模块交互集成为平台。平台主要分为两个部分，一部分是将封装后的竞争优势模块整合，构成一个综合性的系统，即各种平台。另一部分则是被服务企业向企业发出服务请求的系统或者APP。平台和外部系统（APP）通过统一的接口（interface）相连接。平台形成以后，企业可以以接口的形式，将被服务企业接入到系统并提供服务。通过平台的方式提供服务，被服务企业可以利用企业的竞争优势，但是平台企业的优势依然是不透明的，无法进行模仿的。这样对于平台企业来说，实现了竞争优势的服务化。例如，前面所讲的企业在管理供应商方面存在着竞争优势，即可以构建供应链管理系统，被服务企业将自己的系统或者平台企业提供的系统与平台相连接，当有需求时，将其发送至平台上，然后平台企业即可利用高效的供应链为其提供原材料的供应服务。

竞争优势服务化的过程可以用图1表示。

图1竞争优势服务化过程

工业互联网推动竞争优势服务化的案例

本文以三个案例展示工业互联网如何实现竞争优势服务化的，分别是易恒科技、韩都衣舍和海尔集团。三个案例企业的竞争优势来源不同，也代表了三种服务模式：易恒科技的竞争优势主要是来源于能力层，韩都衣舍的竞争优势来源于业务层，海尔的竞争优势则是来源于商业模式的探索。

易恒科技：源于能力层的竞争优势

济南易恒技术有限公司是汽车制造业自动化装备及在线检测和试验分析设备制造商，已为国内外高端品牌提供全系列生产线专机，其生产的汽车液体加注设备在国际上处于领先水平，是宝马汽车欧洲生产线该设备的供应商。之所以能够成为近百年来第一家国外高端汽车的在线生产装备制造商，易恒科技在该生产设备上集成了相应的服务，使它从众多竞争者中杀出，获得了宝马的订单。

易恒科技从事现在的行业已经超过25年的时间，其中汽车液体加注设备作为他们的主打产品，已经具备了15年的生产经验，汽车液体加注是汽车生产中的一道工序，但是不同车型，不同的部位，加注的液体不同。负责该产品的老员工根据客户需求积累了丰富的经验，可以根据不同的车型等判断出需要加注的液体类型和容量。借助经验，以及随着物联网、大数据与人工智能，易恒科技为此设备开发了相应的功能模块，将液体加注过程简化。现在只需将加注枪靠近加注口，即可根据采集到的各种数据判断车型，部位自动进行加注操作。并且加入了质量检测系统。例如以ABS（刹车防抱死系统）为例，加入制动液前要先对该部位解锁并抽真空，易恒科技的设备可以识别车型与部位，自动解锁并加注相应的液体。在收集抽真空过程中，将数据上传回中心进行分析，如果发现问题，例如抽真空的时长等异常，则向生产上游追溯。现在，仅仅出售加注设备不再是易恒科技的主要收入来源，通过提供服务获取服务性收入已经开始为它带来相当的营收。

韩都衣舍：源于业务层的竞争优势

韩都衣舍是排名前二的线上女装品牌，根据公开报告其营业收入在年达到18亿元人民币，接近于20亿元的线上单品牌销售天花板。为了进一步的发展，企业开始寻求新的出路。在分析企业现状后，韩都衣舍发现自身具备两方面的优势，一个是由于“爆旺平滞”的产品策略带来的供应链优势，“爆旺平滞”策略是韩都衣舍通过分析顾客的浏览、加购等27个维度的行为数据，并据此预测服装销售状况，准确率达97%。基于该策略，韩都衣舍实现供应链的高度协同。另外一个是基于多年运营所积累的电商运营经验。

一名内部员工借助韩都衣舍的供应链和线上销售渠道创立了针对超重女性的子品牌，在一年内的销售额超过万元，这使得韩都意识到可以利用自身竞争优势，并向企业内外部提供服务。为此，韩都衣舍提出了“把公司变成云”的目标，重新构建了供应商管理系统，并向外提供接口；打破内部组织结构，实行“小组制”，每个小组只保留与服装设计相关的核心人员，只负责设计和日常运营，并开发相应的系统，使小组可以和供应链管理系统、电商运营系统连接；将电商运营团队独立，专门提供电商运营服务，并为这些独立的部门开发功能模块，构建平台（如图2所示）。

图2韩都衣舍的竞争优势服务化平台

随着平台的进化，现在韩都衣舍将服装款式的设计达到了极致的效果，年设计的款式超过了0款，而且其供应链也支持一个款式只生产几百件的订单。且在韩都衣舍的赋能平台“智汇蓝海”上有上百家小企业在接受韩都衣舍所提供的服务，这也为韩都衣舍打破单品牌线上销售不超过20亿的天花板提供了助力。

海尔集团COSMOPlat工业互联网平台：源于商业模式的竞争优势

海尔集团的COSMOPlat工业互联网平台已经成为行业中的翘楚，为各类用户提供包括整体解决方案等多项服务。事实上，COSMOPlat的发展也可以用本文所给的模式进行解释。海尔虽然是国内家电制造行业的领先者，但也面临竞争优势饱和的情况，一方面是人口增长趋缓，国家的房地产调控，限制了其进一步发展；另一面就是格力、美的等竞争者的威胁。但是，长期从事家电制造，海尔在供应链、制造和品牌方面都积累了竞争优势。海尔集团正是通过将这些竞争优势利用工业互联网封装，构建COSMOPlat平台，对外提供服务。在其官方网站上，可以看到该平台的介绍，以其提供的采购解决方案为例：“模块采购是海尔整合一流资源，打造的线上线下相结合的精准、高效、零风险的采购平台。利用海尔在模块化、供应商管理领域的管理模式和经验，普适化的重构，面向大型、中型企业，提供供应商资源协同、优化的解决方案。”

通过对COSMOPlat平台其他模块的分析，可以有类似的发现。为了满足日趋个性化和多样化的消费者需求，针对消费需求呈现多样化、个性化的趋势，海尔对现有生产环节进行改造，深化PLM、ERP、iMES、iWMS、SCADA等系统并将系统集成，实现产品的柔性和定制化生产。海尔多年深耕家电生产，构建了强大的供应链，海尔分析其供应链管理流程，并分解为模块商注册、用户需求提出、解决方案竞选、评价结果等环节并封装成功能模块，在模块的基础上整合成资源上平台：海达源。同样的分析掌握的资源和内部能力，构建了七大资源平台：交互定制+数字营销平台、迭代研发平台、模块采购平台、柔性生产平台、智慧物流平台、智慧服务平台，涵盖了从用户交互到研发设计、物流、智能服务等各大流程，对外支撑用户、协作伙伴全流程参与产品生产，充分调动产品的需求资源和研发设计资源的优化配置。最终，将这些模块进行整合，形成COSMOPlat平台，并对外赋能。

通过前文分析可以发现，利用工业互联网可以将不透明、难以模仿和复制的竞争优势服务化，为企业增长寻求新的动力，也为企业寻找规模化和多元化之外新的成长模式。

关于作者

李高勇：山东财经大学管理科学与工程学院副教授；

刘露：山东财经大学管理科学与工程学院硕士研究生

文章来源

本文刊登于《清华管理评论》年11月刊，内容有删减

责任编辑

刘永选

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